Newsletter · 2026-08-01 · Ashutosh Agarwal

Le carburant volatil asphyxie les compagnies aériennes, les hôtels tiennent leurs prix et Google se rue sur la réservation - Voyage, compagnies aériennes et loisirs - Semaine du 1er août 2026

Une synthèse de ce que les podcasts sur le voyage, l'aérien et l'hôtellerie ont rapporté pendant les deux semaines se terminant le 1er août 2026, notamment la volatilité du kérosène qui pèse sur les prévisions d'American et de Southwest, les PDG de Marriott et Hilton sur la fidélisation comme rempart anti-désintermédiation, et la poussée de Google pour rendre le voyage réservable directement dans son IA.

Travel, Airlines and Leisure

Semaine du 1er août 2026 : ciels instables, hôtels tenaces et la ruée de Google sur la réservation

Ces deux semaines d'écoute ont été particulièrement riches. Deux des plus grands noms de l'hôtellerie, les PDG de Marriott et Hilton, se sont livrés à de longs entretiens sans langue de bois. Les analystes du secteur aérien ont soutenu que 2026 est l'année la plus turbulente que l'industrie ait connue depuis la pandémie. Un expert des programmes de fidélité voyage a expliqué, sans détour, pourquoi vos miles de grand voyageur valent à peu près autant que de l'argent de Monopoly. Et un glissement discret mais important refaisait surface dans presque toutes les émissions : la bataille pour savoir qui a le droit de vous vendre le voyage, les compagnies aériennes et les hôtels eux-mêmes, les agences de voyage en ligne, ou, de plus en plus, l'intelligence artificielle de Google.

Compagnies aériennes : une très bonne année qui a un goût amer

Pour la meilleure explication de l'ambiance actuelle dans l'aviation, il faut commencer par l'épisode de Skift Airline Weekly Lounge, sobrement intitulé « Why 2026 Is Aviation's Most Volatile Year Since COVID » (Airline Weekly Lounge, 23 juillet). Les animateurs Gordon Smith et l'analyste Jay Shabat ont ouvert avec une citation d'une note interne que le PDG de Southwest, Bob Jordan, a rendue publique : « Le secteur aérien est bien plus volatil qu'il ne l'était il y a encore quelques mois. Les prix du carburant ont fortement augmenté. » Jordan a précisé que les compagnies réagissent en « ajustant les plannings, en relevant les tarifs, en repensant les investissements ».

Le grand méchant de l'histoire, c'est le kérosène, ou plus précisément son imprévisibilité. Shabat a retracé l'évolution du prix du pétrole brut (un bon indicateur de substitution pour le kérosène) sur les 18 derniers mois : parti d'environ 80 dollars le baril début 2025, il a glissé vers 65 dollars en février 2026, avant de bondir violemment à 91, puis 100, puis 102 dollars en mars alors que le conflit avec l'Iran perturbait les marchés de l'énergie, pour ensuite retomber vers 68 dollars et rebondir à 80 dollars. Cela compte parce que le carburant est généralement le premier ou le deuxième poste de coût de n'importe quelle compagnie aérienne, « 30, 40 % de toute la base de coûts d'exploitation d'une compagnie ». Et comme l'a formulé Shabat, « s'il y a bien une chose qu'une compagnie aérienne déteste plus qu'un pétrole cher, c'est un pétrole volatil », parce que des variations violentes rendent presque impossible la planification du nombre de vols à assurer.

Le rebondissement, c'est que, sur le papier, l'année reste bonne. L'organisme mondial du transport aérien, l'IATA, prévoit que le secteur restera rentable en 2026, avec des bénéfices et des marges en baisse mais toujours positifs. Le rappel ironique de Shabat sur la maigreur habituelle de ces marges : l'IATA aime dire que, par passager, le secteur gagne souvent moins que le prix d'un café à Genève.

Quelques fils tirés de cette conversation méritent qu'on s'y attarde, car ils expliquent tout le secteur :

Les hubs du Golfe se sont retrouvés hors service, et tout le monde a récupéré le trafic. Les immenses aéroports de correspondance du Moyen-Orient (Dubaï, Doha, Abou Dabi) sont brièvement tombés à une capacité quasi nulle fin février à cause du conflit iranien. Emirates est la plus grande compagnie internationale au monde, donc passer « de 100 à zéro », selon les mots de Smith, est stupéfiant. La reprise a été inégale, Etihad affirme désormais opérer à 110-120 % de la capacité de l'été dernier, mais entretemps les passagers ont été réacheminés via Istanbul, Hong Kong, Amsterdam et Singapour, offrant une aubaine à ces hubs. Korean Air en a été l'exemple le plus parlant : sur le trimestre qui vient de s'achever, le chiffre d'affaires a bondi de 26 % pour seulement 5 % de sièges supplémentaires. Séduisant en apparence, sauf que les coûts ont grimpé de 33 %. L'image de Shabat était celle de deux fusées se précipitant vers la lune, la fusée des coûts distançant celle des revenus.

« Premium, premium, premium. » La tendance la plus durable du secteur, selon Shabat, est que tout ce qu'une compagnie investit à l'avant de l'avion, sièges inclinables, salons luxueux, finit par payer, parce que les voyageurs qui volaient auparavant en économie continuent de monter en gamme. United, par exemple, installe une « economy plus » premium (siège du milieu bloqué) sur son nouveau monocouloir long-courrier. Le revers de la médaille est brutal pour les transporteurs low-cost, qui n'ont pas ce coussin premium. Spirit Airlines, qui comptait plus de 200 avions à son apogée, a désormais disparu après une double faillite. Le grand gagnant du retrait de Spirit est Frontier, réputée être la meilleure valeur aérienne américaine de l'année, car elle chevauchait le plus les routes de Spirit. JetBlue en profite aussi, notamment à Fort Lauderdale.

Pour mesurer l'écart de trajectoire entre compagnies « premium » et low-cost, Shabat a comparé les coûts unitaires (le coût pour transporter un siège sur un mile, hors carburant) par rapport à 2019 : ceux de Delta ont augmenté de 33 %, mais ceux de Spirit ont bondi de 62 %, et Spirit, contrairement à Delta, n'avait pas pu relever ses tarifs en conséquence. Son verdict sur les compagnies qui résistent le mieux à la pression des coûts : Delta et United, précisément grâce à leur exposition premium et internationale.

Passons maintenant aux chiffres bruts des grandes américaines. L'hebdomadaire Business Travel 360 (Business Travel 360, 29 juillet) a rapporté qu'American et Southwest ont toutes deux revu à la baisse leurs prévisions de résultats 2026 après la récente flambée du kérosène. American anticipe désormais un résultat annuel situé quelque part entre une perte ajustée de 0,65 dollar par action et un bénéfice de 0,65 dollar par action, une fourchette remarquablement large qui en dit long sur le manque de visibilité de la direction, alors même que le groupe a affiché un chiffre d'affaires trimestriel record de 16,7 milliards de dollars. Le bénéfice a néanmoins chuté fortement, le carburant ayant absorbé la différence. Southwest a également abaissé ses prévisions, indiquant que la hausse des tarifs et d'autres initiatives n'avaient pas totalement compensé la montée des coûts.

Ce même épisode a utilement rappelé tout ce qui bouge par ailleurs dans l'aviation en ce moment :

La FAA a restitué à Boeing l'autorité de certifier lui-même la navigabilité de tous les nouveaux 737 MAX et 787, une étape marquante après des années de contrôle renforcé, tandis que Boeing engrangeait de nouvelles commandes de Philippine Airlines et de Riyadh Air. Les prévisions à long terme de Boeing tablent sur une croissance de près de 80 % de la flotte commerciale mondiale d'ici 2045, nécessitant près de 44 000 nouveaux appareils.
Au Royaume-Uni, la compagnie low-cost easyJet est la cible d'une possible guerre d'enchères : le fonds de private equity Apollo a présenté une offre relevée de 5,7 milliards de livres à 7,15 livres par action, dépassant une précédente offre du rival Castle Lake à 6,90 livres par action. (Tout accord doit respecter les règles européennes imposant qu'une compagnie aérienne reste majoritairement détenue par des ressortissants de l'UE.)
JetBlue a remporté les enchères pour les 22 créneaux de décollage et d'atterrissage de Spirit à l'aéroport LaGuardia de New York pour 58,5 millions de dollars, Frontier arrivant en second avec une offre de 57,5 millions de dollars.
L'Union européenne a approuvé une refonte des droits des passagers (effective mi-2027) : les indemnisations restent comprises entre 250 et 600 euros, mais les voyageurs obtiennent un article personnel gratuit, une tarification plus claire des bagages cabine, et une réservation de siège gratuite pour les enfants de moins de 14 ans.

La machine à fidélité : pourquoi vos miles sont « une monnaie vénézuélienne »

L'épisode le plus percutant de la quinzaine était The Investopedia Express, où l'animateur Caleb Silver a interviewé l'expert des programmes de fidélité voyage Peter Greenberg, « The Travel Detective » (The Investopedia Express, 20 juillet). Sa thèse, livrée avec l'énergie d'un homme qui accumule des miles inutilisables depuis 40 ans : les programmes de fidélité des compagnies aériennes ont cessé de porter sur la fidélité et sont devenus de pures machines à revenus, le client étant la cible.

Les chiffres qu'il a cités sont réellement stupéfiants :

En moyenne, seuls 8 % des miles sont un jour utilisés. Il existe environ 380 millions d'adhésions à des programmes de grand voyageur et de fidélité hôtelière aux États-Unis, plus que la population du pays, car de nombreuses personnes cumulent plusieurs programmes.
54 % de tous les miles sont désormais gagnés au sol, via des dépenses par carte de crédit, par des gens qui ne prendront peut-être jamais l'avion. Pour gagner ainsi un billet « gratuit » de 25 000 miles, Greenberg estime qu'il faut dépenser environ 14 000 dollars sur la carte.
Cet été, dit-il, Delta demandait 990 000 miles pour un simple billet en classe affaires de Los Angeles à Paris, ce qui, selon ses calculs, implique de dépenser environ 457 000 dollars pour les gagner. « Ce n'est pas un billet », a-t-il dit à propos du tarif cash équivalent sur une autre route, un siège business à 17 000 dollars pour Johannesburg, « c'est une Toyota ».

Puis est venue la partie la plus importante pour quiconque réfléchit à l'économie des compagnies aériennes. Ces programmes sont extrêmement rentables non pas à cause du transport aérien, mais à cause des banques. Greenberg affirme qu'American Express verse à Delta environ 8 milliards de dollars par an pour racheter les miles de Delta ; Citibank établit un chèque d'environ 10 milliards de dollars à American Airlines ; United tire son argent de Chase. Dans plusieurs cas, dit-il, ce versement annuel vaut plus que la valeur boursière totale de la compagnie et, provocateur, « si les compagnies aériennes n'avaient pas ces revenus tirés des achats de miles par carte de crédit, elles seraient en redressement judiciaire dans deux semaines. Les compagnies aériennes, si on leur retirait les programmes de miles, sont tout juste à l'équilibre. » Les banques paient volontiers parce que le taux d'intérêt moyen des cartes de crédit avoisine 26 % et que seuls environ 49 % des Américains remboursent leur solde en totalité chaque mois.

Il a également décrit comment les cabines elles-mêmes sont redécoupées pour extraire davantage de revenus : Delta et United vendent désormais des classes « basic business » et « basic first », et Delta a reconfiguré son gros-porteur A350 pour y loger 44 sièges de première classe, mettant aux enchères les sièges excédentaires auprès du plus offrant. Même les surclassements sont mis aux enchères, le siège qu'un fidèle client attendait est proposé à tout l'avion pour 26 dollars de plus. Son unique conseil pratique : jouer le jeu du « codeshare ». Comme les compagnies d'une même alliance vendent des sièges sur les vols les unes des autres, un siège identique sur un avion identique peut coûter des centaines de dollars de moins si on le réserve via le site d'une compagnie partenaire. Il a cité l'exemple d'un vol United de Washington Dulles à Francfort coûtant environ 400 dollars de moins réservé en tant que numéro de vol Lufthansa.

Gardez cela en tête en lisant la section hôtellerie, car la même tension entre fidélité et revenu s'y rejoue exactement.

Hôtellerie : le marché qui refuse de craquer

Si les compagnies aériennes ont le moral en berne, les hôtels, eux, sont perplexes, mais dans le bon sens. Le meilleur résumé est venu de No Vacancy Live!, où l'animateur Glenn Haussman s'est entretenu avec Bruce Ford, de Lodging Econometrics, un cabinet qui suit le pipeline de construction hôtelière (No Vacancy Live!, 28 juillet). Haussman a d'emblée reconnu que sa prédiction d'il y a un an, selon laquelle le marché était « cuit », ne s'est tout simplement pas vérifiée.

Pourquoi le marché tient-il ? Surtout grâce aux événements. La Coupe du monde de la FIFA a attiré des visiteurs internationaux qui « restent plus longtemps » et « dépensent différemment ». Fait intéressant, l'occupation hôtelière dans les villes hôtes n'a été que correcte, tout au plus ; ce qui a bondi, c'est le tarif pratiqué, en particulier les « jours de match » (la veille et le soir même d'un match). L'observation plus large de Ford est que les gens voyagent désormais pour des expériences, concerts, événements sportifs, célébrations du 250e anniversaire du pays, voire camps d'entraînement de la NFL, tandis que le pilier traditionnel du voyage d'affaires de routine et de la participation aux conférences demeure atone.

La tension vient du consommateur. Haussman a énuméré les pressions : essence et courses alimentaires chères, défauts de remboursement de prêts en hausse, dette par carte de crédit qui gonfle. La lecture de Ford est que les hôtels réagissent non pas en baissant leurs prix affichés, « une fois qu'on baisse le prix, il est bien plus difficile de regagner ce terrain », mais en multipliant remises, points bonus et surclassements pour maintenir le flux de réservations.

Pour ceux qui s'intéressent à l'offre hôtelière, Ford a donné des chiffres concrets. Le pipeline de construction aux États-Unis reste au-dessus de 700 000 chambres mais se contracte lentement, car les hôtels ouvrent plus vite que de nouveaux chantiers ne démarrent ; il estime que les mises en chantier ont touché leur point bas début 2026 (avec les Jeux olympiques de Los Angeles 2028 comme prochain grand catalyseur de demande). L'action réelle se joue dans les bâtiments existants : les transactions hôtelières ont progressé de 23 %, portées par des propriétaires confrontés à des prêts arrivant à échéance et par la réalité qu'il coûte désormais 20 à 25 % de plus d'exploiter un hôtel qu'au moment de la souscription du prêt. Ford s'attend à ce que le secteur rénove ou reconvertisse 325 000 à 375 000 chambres par an pendant les deux prochaines années, soit trois fois et demie à quatre fois le volume des constructions neuves.

Le PDG de Marriott : vendre des expériences, pas des chambres

L'entretien vedette est venu de Brew Markets, où Ann Berry a reçu le PDG de Marriott International, Anthony Capuano, à la tête d'un groupe comptant environ 10 000 établissements et une valeur boursière d'environ 100 milliards de dollars, quelques jours avant la publication des résultats de Marriott (Brew Markets, 31 juillet).

Sur la Coupe du monde, Capuano a indiqué que Marriott avait informé les investisseurs qu'il s'attendait à ce que le tournoi ajoute environ 40 points de base (0,4 point de pourcentage) au RevPAR (revenu par chambre disponible) américain et 35 points de base à l'échelle mondiale, les chiffres réels devant être communiqués lors du prochain appel de résultats.

Sur la fidélité, l'échelle est remarquable : Marriott Bonvoy compte désormais plus de 280 millions de membres dans le monde, et les membres représentent environ les trois quarts des nuitées réservées aux États-Unis et au Canada. Capuano a présenté le programme comme la défense de Marriott contre le risque d'être écarté de la relation client par les outils de réservation par IA : « Nous avons la capacité de contrôler le séjour. » Il a aussi été inhabituellement direct sur l'argent : les partenaires bancaires de cartes de crédit de Marriott « trouvent une vraie valeur dans l'affiliation avec nos marques », et si Marriott perçoit une redevance, « la grande majorité de l'économie irrigue le programme Bonvoy », le même moteur de fidélité financé par les banques que celui décrit par Peter Greenberg pour les compagnies aériennes, vu cette fois de l'autre côté de la table.

Sur la stratégie, Capuano a misé sur le bien-être et les resorts tout compris. Marriott ajoute la marque bien-être italienne Le Fay (deux resorts déjà ouverts, trois autres à venir, dont un en Toscane), reflétant une clientèle de luxe qui « veut davantage de substance dans son voyage », nutrition, sommeil, longévité, pas seulement un spa. Le groupe s'est aussi lancé dans les resorts tout compris via un partenariat avec Blue Diamond et un ensemble de resorts détenus en propre à la Barbade sous le nom d'Elegant, raisonnant qu'un client Bonvoy fidèle qui ne trouve pas d'option tout compris dans le système Marriott, « je le pousserais, de fait, dans les bras chaleureux et accueillants de certains de mes amis et concurrents ».

Sur le Moyen-Orient, il a été franc : Marriott avait indiqué que le RevPAR régional pourrait chuter « jusqu'à 50 % » à cause de la guerre avec l'Iran, bien que ses responsables régionaux soient confiants dans un rebond de la demande une fois le conflit résolu, compte tenu d'un début d'année solide en janvier et février.

Et sur la valorisation, la question qui plane sur tout le secteur, Berry a noté que l'action Marriott a progressé de plus de 34 % sur l'année écoulée, les analystes étant partagés entre recommandations d'achat et de conservation, et le titre se traitant avec une prime d'environ 30 % par rapport à ses multiples historiques. La réponse de Capuano à la question du « prochain catalyseur » a été, en substance, continuer à livrer : croissance du RevPAR, un pipeline de développement de plus de 600 000 chambres (environ 4 000 hôtels), et seulement une part de marché internationale à un chiffre moyen, qu'il présente comme une décennie et plus de marge de croissance. Marriott s'en tient à son modèle « asset-light », de la franchise plutôt que de la propriété immobilière, en empruntant occasionnellement sur son propre bilan pour relancer une marque (il a acheté et réinventé le W Union Square à New York) avant de recycler le capital.

Le PDG de Hilton : 28 marques et le « problème des points en pagaille »

Sur Good Morning Hospitality, les animateurs ont décortiqué de récentes déclarations du PDG de Hilton, Chris Nassetta (Good Morning Hospitality, 22 juillet). Hilton comptait 8 marques quand Nassetta est devenu PDG en 2007 ; il en a désormais 28. Interrogé pour savoir s'il s'agit d'une prolifération de marques, Nassetta a avancé deux arguments : c'est une réponse pilotée par les données à ce que demandent propriétaires et clients, et chaque marque Hilton comptant au moins 100 hôtels ouverts surpasse ses concurrents locaux en RevPAR. (Pour donner l'échelle, les animateurs ont noté que Marriott, Accor et Hyatt exploitent respectivement 38, 42 et 45 marques.)

Son propos le plus intéressant portait sur le service. Nassetta a qualifié l'habitude de Hilton de jeter des points de fidélité aux clients qui se plaignent d'« achat de pardon », arguant que l'IA devrait permettre au groupe de détecter un problème pendant le séjour plutôt que de s'excuser après coup avec des points. Les animateurs, qui réservent des hôtels pour vivre, ont ajouté un détail révélateur sur l'hétérogénéité croissante des valeurs de points : un séjour équivalent de deux nuits peut coûter environ 200 000 points Hilton contre environ 38 000 points Marriott, le genre d'écart qui érode discrètement toute la promesse d'une monnaie de fidélité.

Le point de vue du côté transactionnel : le drapeau de la marque aide-t-il ou nuit-il ?

Pour une perspective plus terre-à-terre, côté propriétaire, The Hotel Investor Playbook a interviewé le courtier hôtelier Chris Kilcullen (The Hotel Investor Playbook, 28 juillet). Sa thèse provocatrice : pour certains propriétaires, le grand « drapeau » de la marque au-dessus de la porte plafonne désormais le chiffre d'affaires plutôt qu'il ne le dope. Les hôtels indépendants et boutique, selon lui, voient leur RevPAR croître plus vite que les établissements de marque, parce qu'une marque comme Hampton Inn impose un plafond tarifaire, alors qu'un établissement indépendant, sympathique et bien noté, situé près d'un amphithéâtre de concerts, peut facturer bien davantage que ne le permettrait le drapeau.

Il a décrit un marché qui a bouclé une boucle : des propriétaires qui payaient autrefois pour ajouter une marque retirent aujourd'hui, dans certains cas, le drapeau pour se repositionner en boutique, ou convertissent des hôtels fatigués en appartements et logements pour travailleurs (les hôtels de longue durée font les meilleurs candidats, puisqu'ils disposent déjà de cuisines). Mais il a pris soin de ne pas enterrer le contre-argument : les marques « créent toujours de la valeur », parce que leurs plateformes de fidélité restent un aimant pour les voyageurs, et les grandes chaînes ont lancé des sous-marques moins chères (Spark chez Hilton, City Express chez Marriott) précisément pour attirer les voyageurs économes dans ces écosystèmes de récompenses. L'économie brute qu'il a citée : abandonner un drapeau de franchise peut coûter à un propriétaire 30 à 40 % de la valeur de l'actif, parce que ce chiffre d'affaires lié à la marque disparaît purement et simplement. Il a aussi qualifié les « marques souples » modernes (comme Autograph chez Marriott ou Curio chez Hilton) d'« OTA améliorée », un clin d'œil au thème récurrent de la frontière de plus en plus floue entre marque hôtelière et canal de réservation.

Quelques signaux supplémentaires sur la demande de voyage

The Modern Hotelier a consacré un épisode à l'actualité hôtelière du mois (The Modern Hotelier, 30 juillet), et trois éléments chiffrés se démarquent :

Les villes hôtes de la Coupe du monde ont enregistré un gain moyen de RevPAR « nettement supérieur à 20 % ». Et 80 % des visiteurs internationaux ont voyagé au-delà des villes hôtes, dépensant 8 à 10 fois plus que les voyageurs nationaux, un véritable coup de pouce pour l'économie au sens large.
Les centres de données sont, discrètement, aussi une histoire hôtelière. Les quelque 600 milliards de dollars dépensés cette année pour la construction de centres de données alimentent une flambée de la demande en hôtels longue durée sur des marchés comme Atlanta, Phoenix et Austin, avec la mise en garde honnête que, lorsque les équipes de construction repartent, cela peut se transformer en « boom puis effondrement ».
Le consommateur rogne, il n'abandonne pas. Environ 70 % des Américains disent encore attacher de l'importance aux vacances d'été, mais ils économisent : ils prennent la voiture plutôt que l'avion, choisissent des destinations moins chères, dépensent moins une fois sur place. Moins d'un sur cinq annule purement et simplement son voyage, et parmi la génération Z et les millennials, plus de 80 % disent partir quand même.

Croisières : un opérateur de niche revient en Méditerranée

Le seul échange consacré aux croisières est venu de The Insider Travel Report, un entretien avec John DiOrio, de Celestyal, une compagnie plus modeste axée sur la Méditerranée (The Insider Travel Report, 30 juillet).

L'histoire de Celestyal illustre à petite échelle, de façon très humaine, la même géopolitique qui secoue les compagnies aériennes. Après avoir tenté de naviguer dans le golfe Arabique, la compagnie a retiré ses deux navires dès le début de la guerre et est revenue à plein temps en Méditerranée. Elle mise désormais pleinement sur son rôle de spécialiste des courts séjours dans les îles grecques (c'est la seule compagnie à proposer des croisières de 3 et 4 nuits au départ d'Athènes) et s'étend vers la Méditerranée occidentale, l'Espagne, le Portugal et le Maroc, en commençant par un mois d'essai en décembre 2026 avant une saison hivernale complète 2027-28, ajoutant 17 nouvelles destinations. Côté tarifs, DiOrio a évoqué une promotion estivale sur les suites à partir de 649 dollars par personne sur certaines croisières de trois nuits, soulignant que les tarifs de Celestyal incluent pourboires, Wi-Fi et repas principaux. Sur un retour dans le Golfe, il est resté évasif : « il est trop tôt pour le dire ».

La vraie bataille : qui possède le moment de la réservation ?

Le fil conducteur de presque tous les épisodes de la quinzaine, hôtels, compagnies aériennes, locations, était la distribution. Qui capte réellement le voyageur au moment où il décide de partir, et combien facture-t-on ce privilège ? Deux épisodes de Behind the Stays l'ont rendu très concret.

La ruée de Google sur la réservation par IA. Dans sa revue du 31 juillet (Behind the Stays, 31 juillet), les animateurs ont détaillé la poussée de Google pour rendre le voyage réservable directement dans son IA. Le « mode IA » de Google a franchi le cap du milliard d'utilisateurs actifs mensuels ; son projet pilote « offres directes » a été lancé en janvier et s'est étendu au voyage en mai avec Booking Holdings et Expedia comme premiers partenaires, et le groupe hôtelier IHG les a désormais rejoints avec des offres spéciales qui apparaissent exclusivement dans la planification de voyage par IA. Le chiffre d'affaires de Google issu de la recherche et des autres publicités a crû de 17 % au cours du trimestre, et l'entreprise construit la tuyauterie de paiement pour que les voyageurs puissent finaliser une réservation de vol ou d'hôtel sans jamais quitter l'IA. Comme l'a formulé un animateur, tout le monde dans le secteur doit désormais traiter « Google comme un terrain loué », on ne contrôle pas l'algorithme, donc construire sa propre marque de réservation directe « n'a jamais eu autant de valeur ».

Ce même épisode comportait une note de bas de page fascinante sur la valeur d'un nom. Sonder, la start-up d'hôtels-appartements qui a fait faillite il y a huit mois, vient de voir ses marques et plus de 70 noms de domaine rachetés par une société de marketing d'affiliation appelée Travel AI. Travel AI gère plus de 530 marques de voyage grand public, en crée environ 200 par an, et dégagera plus de 750 millions de dollars de valeur de réservation cette année, en acheminant chaque réservation via Booking Holdings ou Expedia. Pourquoi racheter une marque morte ? Parce que les moteurs de recherche et les chatbots continuent de bien classer Sonder et, comme l'a dit le PDG de Travel AI, le grand modèle de langage « ne sait pas vraiment que ces deux semaines de novembre dernier, ils ont fait faillite ». Son objectif : 100 millions de dollars de réservations sous le nom Sonder en 12 mois. La leçon retenue par les animateurs : être connu est désormais un actif à part entière.

Le coût de l'intermédiaire. Dans son épisode du 24 juillet (Behind the Stays, 24 juillet), le panel s'est penché sur une expérience de pensée de Skift signée Rafat Ali, portant sur la scission par Accor de sa branche hôtels lifestyle, Ennismore (maison des marques Hoxton, Delano et Mondrian), en vue d'une introduction en bourse américaine menée par Goldman Sachs, à une valorisation d'environ 3,7 milliards de dollars, le bas de la fourchette des estimations. Pourquoi ces chiffres comptent : un hôtel indépendant qui traite la moitié de ses réservations via des agences de voyage en ligne verse à ce seul canal entre 10 et 12,5 % de son chiffre d'affaires chambre ; ajoutez une affiliation à une marque souple par-dessus, et le coût total de distribution peut atteindre 18 à 30 % avant même de payer la moindre facture. Le correctif proposé, un partenariat de distribution avec Airbnb à une commission d'environ 9 % plus des frais de marque allégés, pourrait ramener le coût global à 9-12 %. Le bémol relevé par les animateurs : ce calcul repose sur l'affirmation d'Airbnb selon laquelle 55 % des clients qui réservent un hôtel sur sa plateforme finissent par réserver un logement dans l'année, et la part de cela qui relève réellement d'une activité nouvelle n'est pas divulguée.

Ce même épisode a saisi l'autre versant de la distribution, le marketing, avec une histoire savoureuse. Avant un quart de finale de Coupe du monde entre la Norvège et l'Angleterre, Norwegian Air a défié British Airways sur Instagram : le perdant échangerait sa photo de profil contre le logo du vainqueur pendant 24 heures. L'Angleterre a gagné 2-1, Norwegian a fair-play troqué son logo contre celui de BA, et le coup est devenu viral, avec des compagnies aériennes du monde entier se ruant dans les commentaires et même ESPN en parlant. La chute, racontée par la responsable des réseaux sociaux de Norwegian elle-même : l'idée a été imaginée par une équipe de trois personnes en une demi-heure environ, avec une seule validation, celle du directeur marketing. Comme s'en est émerveillé un animateur, si un community manager d'United avait échangé le logo sans autorisation, « il se serait fait renvoyer ». La leçon à laquelle le panel est revenu sans cesse : l'attention se raréfie et se renchérit, et les marques capables de générer la leur, à moindre coût et de façon authentique, disposent d'un réel avantage sur celles qui paient des péages toujours plus élevés aux plateformes de réservation.

Pour clore le thème de la distribution : la plateforme de conseillers en voyage Fora a atteint une valorisation de 1 milliard de dollars lors d'une nouvelle levée de fonds, pari que certains voyageurs, submergés par le choix, veulent toujours qu'un humain planifie leur voyage.

L'essentiel à retenir

En assemblant les pièces de la quinzaine, un tableau clair se dessine. La demande de voyage est réellement solide, la Coupe du monde a tenu ses promesses, le voyage de luxe et d'expérience est florissant, et même les familles soucieuses de leur budget continuent de partir, simplement à moindre coût. Mais l'économie du secteur est remodelée par deux forces. D'abord, la volatilité du carburant et la géopolitique pénalisent tous ceux qui n'ont pas de pouvoir de fixation des prix : les compagnies à forte composante premium comme Delta et United absorbent le choc, tandis que les transporteurs low-cost sont écrasés (Spirit a tout simplement disparu). Ensuite, plus structurellement, une guerre de la distribution s'intensifie, programmes de fidélité, agences de voyage en ligne, marques souples et désormais l'IA de Google se disputent tous la possession du moment de la réservation, et chaque couche ajoute un coût que quelqu'un (généralement le propriétaire de l'hôtel, in fine le voyageur) doit payer.

Le fil conducteur entre les propos des PDG de Marriott et de Hilton est révélateur : tous deux parient qu'un immense programme de fidélité financé par les banques constitue leur meilleure assurance contre une désintermédiation par l'IA. Reste à savoir si ce pari tiendra, l'une des questions les plus intéressantes du secteur.